Une vie sans risque, c’est mort !

Un  ancien directeur de projet dans le secteur Industriel,  estime que le risque, et donc l’échec, devraient être valorisés.

Quel que soit le secteur économique dans lequel l’entreprise opère, la création de nouveaux produits est un défi, de par les investissements nécessaires à sa mise au point, mais aussi le temps et l’énergie qui y sont consacrés.

Si nous sommes là dans un cadre économique, c’est aussi  la réalité de chaque individu  dans la vie de tous les jours.

Ouvrir sur un principe participatif

Il s’agit d’un changement culturel profond. Le risque, et peut être l’échec, devra être valorisé. On est dans une société qui veut nous faire croire qu’une vie sans risque, c’est une vie idéale. Alors que c’est le contraire. La vie sans risque, c’est la mort.

Dans l’Ouest Américain, quelqu’un qui a raté trois fois est considéré comme quelqu’un de sérieux. On estime que c’est quelqu’un qui veut vraiment agir, qui en veut. Il faut admettre que l’on apprend  toujours de nos erreurs.

C’est donc une nécessité de modifier les règles de management des équipes. L’enjeu c’est réussir à innover, en sortant des sentiers battus. «L’innovation est un raisonnement de l’urgence.» L’erreur souvent commise  c’est justement d’avoir le temps.

Cette confrontation passe par la diversité des profils engagés dans le processus. Il faut donc organiser systématiquement un décloisonnement et faire en sorte que des individus, des collaborateurs (dans le monde de l’entreprise, ou dans une organisation quelle qu’elle  soit)  se rencontrent, se parlent et échangent.

Concrètement

A titre d’exemple,  les collaborateurs de chez Google  sont invités à consacrer 20% de leur temps à des projets personnels, de façon a provoquer la rupture d’un processus trop séquentiel et générer ce que les Américains appellent la serendipity, traduit en français par sérendipité, ou fortuité au Québec.

Il faut donc avoir dans une organisation des gens qui mettent du désordre… Ce sont eux les leaders de la fortuité. ……………

Et en la matière, la bonne manière de faire est de passer par un processus collaboratif, dans le cadre d’une vision plus systémique, donc plus coopérative.

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Influence des réseaux

 

L’engagement et l’influence des nouveaux réseaux

Tout le contraire d’une société secrète, des clubs, des cercles fermés , les adhérents des nouveaux réseaux d’aujourd’hui, sont fiers non seulement d’être présents, mais aussi de laisser apparaître leur âme de militant .

Ceux ci revendiquent leur appartenance à un groupe, une entreprise, une association, un hub ou une communauté;

Le carriérisme n’est pas le seul moteur de ce projet personnel, mais l’action revendicative de l’individu semble être primordiale. Ils s’affichent dans ces organisations engagées et influentes.

Les réseaux de femmes, par exemple, au nombre de 200 en 2007, sont plus de 350 a ce jour.

Nul doute que cette croissance exponentielle obligera ces structures ou organisations à être sur un contenu différenciant respectant certaines normes et règles d’éthique incontournables pour ressortir du lot et être reconnues comme étant légitimes et sérieuses.
Vous souhaitez vivre avec nous l’évolution de ces réseaux, rejoignez nous sur www.wave-management.com

 

 

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Génération Y : Sens contre zapping

 

Sens contre zapping, un combat entre la génération x et la génération Y.

On dit souvent que la nouvelle génération est zappeuse, car elle n’associe plus la réussite de sa carrière professionnelle au destin de l’entreprise où elle travaille.

De nos jours, un salarié passe rarement plus de cinq ans au sein d’une entreprise.

Cette bougeotte n’est pas tant la conséquence d’une lassitude que de la volonté de trouver un sens à ce qu’il fait. Le chalenge du manager est de réussir à donner du sens aux actions et au travail  de ses collaborateurs.

L’ épanouissement professionnel du jeune collaborateur exige qu’il partage les convictions et les valeurs de son  entreprise.

Pour éviter les déceptions et le zapping des nouveaux embauchés  l’entreprise doit mettre en cohérence sa communication de recrutement  et ses  actes.

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Manager : décider…

Les managers décident d’abord et tentent de déployer ensuite
Force est de reconnaître que nos managers sont poussés à  décider. Qu’il s’agisse de faire passer ses objectifs ou encore de lancer une opération de plus grande envergure, le décideur sait appuyer sur le bouton.
En revanche la mise en application ou « l’exécution » comme aimait le dire Napoléon, reste plus problématique. Cet acte managérial est récurrent et du fait de la conjoncture ambiante et du faible niveau d’engagement des collaborateurs, les chances d’inverser la tendance sont faibles mais pas forcément inéluctables.
Un responsable de pôle recouvrant plusieurs régions et plusieurs centaines de collaborateurs me disait à la rentrée qu’il aurait du mal à boucler le budget. Sa décision pour corriger le tir : réajuster les allocations de moyens sur les collaborateurs les plus performants. Réunion d’informations et plan de com ont été assez classiquement organisés.
Les résultats ont été très décevant dans un premier temps. Une certaine fatigue et un grand doute ont envahi l’ensemble des collaborateurs du pôle. La décision était–elle mauvaise ?
Après une écoute approfondie des responsables régionaux et de nombreux feedback, le manager pour comprendre ce qui se passait a fait une découverte simple. Sur le fond la décision n’était pas mauvaise elle était comprise de tous. Cependant la précipitation de mise en œuvre, le déficit d’explication et l’exigence de résultats immédiats ont générés des blocages et une perte de confiance dans le management. La répercussion sans filtre de la pression imprimée par le recadrage budgétaire n’a pas du tout été comprise.
Un réajustement complet a été fait depuis en prenant un soin extrême à ré-associer chacun dans les ajustements d’objectifs puisque cette étape à été quelque peu oubliée. Le manager a passé beaucoup de temps, le rattrapage est toujours  coûteux en mobilisation d’énergie collective. Mais aujourd’hui les résultats suivent…

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Nos web conférences : Le Wave Management

Découvrez comment les responsables managériaux permettent à leurs équipes de se mobiliser et de livrer le meilleur d’elles mêmes.

Participez à cette conférence en ligne gratuite pour approfondir les sujets opérationnels suivants :

  • l’identification des leviers et des freins à la mobilisation collective
  • la démarche et les outils pour vous permettre de modifier en profondeur les modes de fonctionnement de votre équipe
  • la mise en place d’un indice de Mobilisation pour piloter le déploiement de vos objectifs

Patrick krasensky ( expert en management de mobilisation ) vous livrera aucours de cette conférence interactive d’1 heure, les meilleures pratiques d’un déploiement réussi. Il a à son actif plus de 140 missions dans cette spécialité du déploiement des décisions à enjeux.

Plus de 25 ans au service du déploiement d’enjeux d’entreprise Wave management a participé au déploiement réussi d’enjeux chez :

Gdf-SUEZ, Cogema Areva Endel CPCU
Carlson Wagonlit Elco–Brandt Olympus Matra
Schindler Elco–Brandt Carglass SEB
Sanofi Fraikin-Locamion

INSCRIVEZ-VOUS AUX CONFERENCES WEB
WAVE MANAGEMENT:

Mercredi 9 /11/2011 : inscrivez-vous en ligne
Mardi 15/11/2011 : inscrivez-vous en ligne

wave management garantit le déploiement de vos décisions auprès de vos équipes.

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Patrick Krasensky

À propos de Patrick Krasensky

Diplômé d’une école de commerce, Patrick Krasensky a commencé sa carrière dans le conseil. En 1984, il a co-fondé le cabinet de conseil en management stratégique Eur’Egide, dont il est le PDG au jourd’hui.

Il mène notamment des missions de conduite du changement auprès de grandes entreprises. Il est un des promoteurs du « Wave Management », une approche permettant une meilleure diffusion des décisions stratégiques du dirigeant dans toutes les strates de l’entreprise (management de mobilisation).
Auteur du livre :

  • Surtout, ne changez rien - Patrick Krasensky, Pierre Zimmer (Editions d’Organisation – 2005)  Chez Amazon : Cliquez ici
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Yann Fleury, RRH d’Elyo

Yann Fleury, RRH d’Elyo, a participé à un WMT.

“En regard de ce qui se fait en matière de formation au management, le WMT est très innovant. On est sans cesse à cheval entre la réalité, le business game et le théâtre d’entreprise. Et même si cela peut surprendre au début, les choses sont tellement bien faites qu’on rentre vite dans le jeu.

De même, le travail sur la mobilisation et le transfert d’énergie aux collaborateurs est très novateur. C’est en effet un angle d’attaque rarement mis en avant dans les organisations, alors qu’il s’agit d’un bon levier et que cela mérite une formation et une sensibilisation spécifique. Ce sont des choses que l’on vie au quotidien et qui me paraissent indispensables pour les équipes.”

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Cogema (groupe Areva) : Changement de business model

Objectif de Cogema (groupe areva)

L’usine de La Hague(3600 personnes et autant de sous-traitants) retraite du plutonium. Les contrats avec les clients sont alors passés en mode cost&fees.
En 1990, sous la pression des clients, la direction décide d’engager un vaste chantier ayant pour but de faire évoluer toute l’entreprise. Pour ce site il s’agit d’abandonner l’ancien système économique pour passer à un modèle classique industriel de prix de retraitement marché.
Le challenge consiste donc à acquérir en un temps limité la culture du prix de revient.

Missions confiées à Eur’Egide
• Assistance à l’identification des résistances aux changements pour permettre la remise en cause du modèle managérial (par auto-diagnostic).
• Conception et réalisation d’outils pédagogique assurant l’apprentissage accéléré de nouvelles pratiques nécessitées par l’évolution du business model.
• Assistance au montage de plans d’actions pour permettre à chaque manager d’expliquer et d’impliquer ses collaborateurs dans la recherche de gisements d’économies.

 

areva

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