LE CERCLE.   Quel management mettre en oeuvre avec ceux qui restent ? Quelles que soient les circonstances, que les marchés deviennent atones, que la conjoncture rende difficile la lecture de l’avenir, que les serrages de vis budgétaires constituent un exercice incontournable, la variable d’ajustement reste toujours la masse salariale.

En temps de crise sévère, les effectifs sont donc directement impactés. Quelles mesures de flexibilité permettront d’atténuer les pertes d’emplois ? La flexi-sécurité dont on nous rebat les oreilles en est encore au stade de concept. Les textes sont encore loin d’être publiés.

Le dirigeant confronté à ces réductions parfois drastiques d’effectifs est très focalisé sur ceux qui quittent l’entreprise. Il faut traiter dans les meilleures conditions les collaborateurs sortants. On leur doit bien ça, quitte à porter moins d’attention à ceux qui restent. Notre réflexion porte sur ces salariés, qui ont senti l’orage, qui ont vu leurs collègues partir de l’entreprise et qui ont entendu les managers leur tenir un discours peu réjouissant sur le devenir de leur entreprise. Les doutes se sont installés. Certains font le dos rond ou sont tentés d’entrer en hibernation. Les plus vaillants mettent leur CV en ligne.

Il incombe donc au dirigeant de ranimer la flamme de toute son organisation. Il ne s’agit pas ici d’une simple motivation de chaque salarié, mais d’une complète redynamisation des énergies collectives. Les chiffres ont parlé et ont conduit le responsable de l’entreprise à prendre des mesures difficiles et impopulaires. Ces coupes claires suffiront-elles ? Et surtout comment impliquer chaque collaborateur pour atteindre le redressement recherché ?

Trois leviers sont à actionner. Tout d’abord, le dirigeant se doit d’avoir une vision globale de la situation. Il se livrera en urgence à un exercice d’évaluation du niveau d’implication et d’engagement des collaborateurs restants. Après l’électrochoc de l’annonce, dans quel état d’esprit sont-ils ? Il ne s’agit pas d’une évaluation partagée avec le premier cercle de collaborateurs. Non, cette évaluation doit être effectuée avec pragmatisme pour percevoir le ressenti des salariés, par exemple en mode autodiagnostic.

Ensuite, le dirigeant devra entreprendre un travail de reconstruction du sens à partir de nouvelles orientations arrêtées. Trop souvent, les indicateurs financiers sont tellement prégnants qu’on en oublie de les mettre en perspective. Il faut pouvoir, pour assurer une parfaite compréhension des nouvelles mesures, leur donner une signification incontestable. Attention, cette étape n’est pas qu’un simple exercice de « com ». De la capacité à fédérer les équipes autour du nouveau projet sortira la solution.

Enfin, le dirigeant, confronté à ce type de situation, doit aller chercher la charge d’énergie collective nécessaire pour prendre le nouveau cap. Il s’agit pour lui de remobiliser. La mobilisation par gros temps est un levier remarquable d’efficacité. C’est une étape sensible et technique.

Les managers sont-ils armés pour conduire ces actions ? La mobilisation des collaborateurs sur fond de crise est une manœuvre critique, mais indispensable. Il revient au dirigeant de préparer son encadrement à mener cet exercice. Les managers portent la responsabilité d’impulser cette dynamique. Cela passe par une harmonisation des comportements des managers. L’exemplarité est l’unique panacée. Le dirigeant va devoir puiser dans de nouvelles capacités, de nouvelles approches.

L’anagramme chinoise du mot « crise » nous éclaire. La crise, c’est aussi une opportunité, une ouverture pour « faire » autrement. Et si la crise était une formidable occasion pour mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement dans l’organisation ?

N’est-ce pas le meilleur moment pour donner à ses plans plus de cohérence et de sens ? À l’aide des n-1 et n-2, le rôle du dirigeant est d’embarquer totalement les collaborateurs restants pour qu’ils surfent sur la vague et qu’ils ne soient pas submergés par elle. C’est le gage d’une dynamique retrouvée et de nouvelles performances collectives. Le seul et unique défi pour le dirigeant après l’annonce du plan de restructuration est bien de mettre toutes ses équipes sur la même longueur d’onde.

Patrick Krasensky, Directeur de la société Wave Management

Paru le 19/10/12 dans Le Cercle Les Echos

Les démarches et le temps consacrés au déploiement stratégique sont d’une entreprise à une autre divers et variés avec bien souvent des résultats aléatoires.
Précisément, comment transformer rapidement les comportements et obtenir un alignement des hommes sur les nouveaux objectifs ?

Mais attention le cycle d’apprentissage pour s’adapter aux ruptures et aux changements de business model dépasse bien souvent le calendrier des échéances.

Dans un but de gain de temps, et, croient-elles de plus grande efficacité, certaines organisations décident parfois de modifier les équipes pensant ainsi mieux arriver à leur fin… Cependant même dans cette configuration où les hommes passent, le problème demeure : comment faire fonctionner des individualités ensemble, rapidement, sur les nouveaux challenges de l’entreprise ?

CARGLASS

Pour réaliser son changement d’organisation, la Directrice opérationnelle du pôle Grand-Est de Carglass a été confrontée à cette question de mise en mouvement de l’ensemble de ses collaborateurs. Le pari à relever ? Amener les équipes à se dépasser et assurer, voire améliorer, la performance économique et ce, dans le strict respect des échéances.
Carglass a ainsi mené en premier lieu, une étape d’identification de comportements cibles, ceux que la mise en place du nouveau business model rendait nécessaire.
Les managers, dirigeant compris, se sont ensuite réunis au cours d’un séminaire d’alignement stratégique. 3 jours ont suffit pour élaborer ensemble le pacte devant permettre à chacun de se mettre dans la même direction.
Il s’agit d’une voie encore mal explorée aujourd’hui par les entreprises et qui se matérialise par un nouveau référentiel de règles d’action collective. Nous parlons ici d’un pacte par lequel chacun s’engage à aligner ses actes sur des règles managériales explicites.
Le dirigeant après ce séminaire fondateur a pu enclencher immédiatement le déploiement de son plan d’action. Co-construites entre le manager et son équipe, les règles élaborées se sont naturellement mises en place. Elles ont pris une force qui a permis d’atteindre un niveau d’adhésion élevé.Voir le reportage en cliquant ici.

EN MOINS DE 3 MOIS DES RÉSULTATS VISIBLES :

• équipe ayant la plus forte maturité,
• indicateurs « scorecards » au vert,
• accélération de la performance,
• mobilisation collective qui s’est propagée aux 500 salariés.
• une pérennité des effets instaurés.

Pour que chacun accepte de se mettre dans la même direction rapidement, des conditions particulières doivent être remplies. Mais le véritable nœud gordien réside dans la capacité à permettre aux équipes d’acquérir en un temps très court de nouveaux comportements alignés sur la nouvelle donne.

A suivre :

Nous reviendrons de façon plus détaillée sur le contenu du séminaire d’alignement stratégique. Nous développerons ainsi la méthode qui favorise la transformation d’un univers de référence en même temps que les pratiques managériales .

Pour tout dirigeant, la mise en ligne rapide et cohérente de la chaîne managériale sur ses objectifs est une préoccupation majeure. Cela nécessite une vigilance de tous les instants. La volonté ou/et le poids hiérarchique en la matière, bien que nécessaires, ne suffisent cependant plus. Etre plus percutant dans la mise en œuvre des enjeux devient  incontournable.  Je vous propose un exemple pour l’illustrer : celui de Carglass, entreprise spécialisée dans le remplacement et la réparation de vitrages auto.

La direction de Carglass, lors d’un changement conséquent de son organisation a estimé que le niveau de transformation que celle-ci devait supporter ne pouvait se contenter d’un simple énoncé de sa nouvelle structure ou/et de mesures classiques d’accompagnement. Le déploiement à opérer devait s’effectuer dans des temps très courts. Mais aussi pendant « les travaux », pas question d’ajustement budgétaire : le business continuait.

Comment Carglass a-t-elle conduit cette opération ? Les résultats attendus ont-ils pu être atteints ?

Un des acteurs charnières de Carglass, directement impacté par cette réorganisation, a accepté  au travers d’un reportage vidéo de détailler le déroulement de cette opération. Son périmètre : plus de 500 salariés. Son statut : directeur du pôle Grand Est.

Ce reportage est à diffusion réduite. La direction générale de Carglass m’a autorisé à le communiquer. Vous pouvez y avoir accés en cliquant ici.

Pour une pleine compréhension de cette action, je reviendrai prochainement vous apporter plus de détail sur les étapes clés. L’alignement réussi des équipes sur les objectifs de cette entreprise, mérite que nous en reparlions…

LE  CHANGEMENT ……………………..

Les phases préparatoires, avant de changer personnellement, ou d’emmener l’ensemble d’une organisation vers une transition, oblige un changement d’état et de mentalité.

la transition bouleverse sa façon de raisonner, et d’agir, sa façon de produire et d’échanger.

c’est un process long, pénible, qui oblige dans un premier temps a franchir le cap du ‘deuil psychologique du passé’ pour  ensuite intégrer émotionnellement le changement dans sa totalité sans retour en arrière.

il n’est nullement question de changer pour changer quoique phénomène assez fréquent sous la pression d’un courant extérieur, ou contraint par la force des choses, ou des résultats médiocres.

la seule alternative, vous l’aurez compris, c’est l’anticipation ! Prendre soi même la décision, sans subir.

c’est toujours une décision courageuse, car il s’agit là de renoncer à sa tranquilité dans un but clair et précis: PROGRESSER.

Décider cette transition pour changer avant d’y être contraint, c’est bien sur, la voie de l’intuition et de la sagesse. Pourtant, dans la réalité, peu d’individus, de chefs d’entreprises, s’engagent dans cette direction, car le stress réduit l’horizon temporel des individus, et les empêche de voir au loin.

Mais changer n’est pas tout, encore faut il le faire en réponse a un véritable besoin, et non pas par volonté de changement, par mode………………….

(extrait le manager intuitif)

L’engagement et l’influence des nouveaux réseaux

Tout le contraire d’une société secrète, des clubs, des cercles fermés , les adhérents des nouveaux réseaux d’aujourd’hui, sont fiers non seulement d’être présents, mais aussi de laisser apparaître leur âme de militant .

Ceux ci revendiquent leur appartenance à un groupe, une entreprise, une association, un hub ou une communauté;

Le carriérisme n’est pas le seul moteur de ce projet personnel, mais l’action revendicative de l’individu semble être primordiale. Ils s’affichent dans ces organisations engagées et influentes.

Les réseaux de femmes, par exemple, au nombre de 200 en 2007, sont plus de 350 a ce jour.

Nul doute que cette croissance exponentielle obligera ces structures ou organisations à être sur un contenu différenciant respectant certaines normes et règles d’éthique incontournables pour ressortir du lot et être reconnues comme étant légitimes et sérieuses.

Les managers décident d’abord et tentent de déployer ensuite
Force est de reconnaître que nos managers sont poussés à  décider. Qu’il s’agisse de faire passer ses objectifs ou encore de lancer une opération de plus grande envergure, le décideur sait appuyer sur le bouton.
En revanche la mise en application ou « l’exécution » comme aimait le dire Napoléon, reste plus problématique. Cet acte managérial est récurrent et du fait de la conjoncture ambiante et du faible niveau d’engagement des collaborateurs, les chances d’inverser la tendance sont faibles mais pas forcément inéluctables.
Un responsable de pôle recouvrant plusieurs régions et plusieurs centaines de collaborateurs me disait à la rentrée qu’il aurait du mal à boucler le budget. Sa décision pour corriger le tir : réajuster les allocations de moyens sur les collaborateurs les plus performants. Réunion d’informations et plan de com ont été assez classiquement organisés.
Les résultats ont été très décevant dans un premier temps. Une certaine fatigue et un grand doute ont envahi l’ensemble des collaborateurs du pôle. La décision était–elle mauvaise ?
Après une écoute approfondie des responsables régionaux et de nombreux feedback, le manager pour comprendre ce qui se passait a fait une découverte simple. Sur le fond la décision n’était pas mauvaise elle était comprise de tous. Cependant la précipitation de mise en œuvre, le déficit d’explication et l’exigence de résultats immédiats ont générés des blocages et une perte de confiance dans le management. La répercussion sans filtre de la pression imprimée par le recadrage budgétaire n’a pas du tout été comprise.
Un réajustement complet a été fait depuis en prenant un soin extrême à ré-associer chacun dans les ajustements d’objectifs puisque cette étape à été quelque peu oubliée. Le manager a passé beaucoup de temps, le rattrapage est toujours  coûteux en mobilisation d’énergie collective. Mais aujourd’hui les résultats suivent…