Pour tout dirigeant, la mise en ligne rapide et cohérente de la chaîne managériale sur ses objectifs est une préoccupation majeure. Cela nécessite une vigilance de tous les instants. La volonté ou/et le poids hiérarchique en la matière, bien que nécessaires, ne suffisent cependant plus. Etre plus percutant dans la mise en œuvre des enjeux devient  incontournable.  Je vous propose un exemple pour l’illustrer : celui de Carglass, entreprise spécialisée dans le remplacement et la réparation de vitrages auto.

La direction de Carglass, lors d’un changement conséquent de son organisation a estimé que le niveau de transformation que celle-ci devait supporter ne pouvait se contenter d’un simple énoncé de sa nouvelle structure ou/et de mesures classiques d’accompagnement. Le déploiement à opérer devait s’effectuer dans des temps très courts. Mais aussi pendant « les travaux », pas question d’ajustement budgétaire : le business continuait.

Comment Carglass a-t-elle conduit cette opération ? Les résultats attendus ont-ils pu être atteints ?

Un des acteurs charnières de Carglass, directement impacté par cette réorganisation, a accepté  au travers d’un reportage vidéo de détailler le déroulement de cette opération. Son périmètre : plus de 500 salariés. Son statut : directeur du pôle Grand Est.

Ce reportage est à diffusion réduite. La direction générale de Carglass m’a autorisé à le communiquer. Vous pouvez y avoir accés en cliquant ici.

Pour une pleine compréhension de cette action, je reviendrai prochainement vous apporter plus de détail sur les étapes clés. L’alignement réussi des équipes sur les objectifs de cette entreprise, mérite que nous en reparlions…

LE  CHANGEMENT ……………………..

Les phases préparatoires, avant de changer personnellement, ou d’emmener l’ensemble d’une organisation vers une transition, oblige un changement d’état et de mentalité.

la transition bouleverse sa façon de raisonner, et d’agir, sa façon de produire et d’échanger.

c’est un process long, pénible, qui oblige dans un premier temps a franchir le cap du ‘deuil psychologique du passé’ pour  ensuite intégrer émotionnellement le changement dans sa totalité sans retour en arrière.

il n’est nullement question de changer pour changer quoique phénomène assez fréquent sous la pression d’un courant extérieur, ou contraint par la force des choses, ou des résultats médiocres.

la seule alternative, vous l’aurez compris, c’est l’anticipation ! Prendre soi même la décision, sans subir.

c’est toujours une décision courageuse, car il s’agit là de renoncer à sa tranquilité dans un but clair et précis: PROGRESSER.

Décider cette transition pour changer avant d’y être contraint, c’est bien sur, la voie de l’intuition et de la sagesse. Pourtant, dans la réalité, peu d’individus, de chefs d’entreprises, s’engagent dans cette direction, car le stress réduit l’horizon temporel des individus, et les empêche de voir au loin.

Mais changer n’est pas tout, encore faut il le faire en réponse a un véritable besoin, et non pas par volonté de changement, par mode………………….

(extrait le manager intuitif)

L’engagement et l’influence des nouveaux réseaux

Tout le contraire d’une société secrète, des clubs, des cercles fermés , les adhérents des nouveaux réseaux d’aujourd’hui, sont fiers non seulement d’être présents, mais aussi de laisser apparaître leur âme de militant .

Ceux ci revendiquent leur appartenance à un groupe, une entreprise, une association, un hub ou une communauté;

Le carriérisme n’est pas le seul moteur de ce projet personnel, mais l’action revendicative de l’individu semble être primordiale. Ils s’affichent dans ces organisations engagées et influentes.

Les réseaux de femmes, par exemple, au nombre de 200 en 2007, sont plus de 350 a ce jour.

Nul doute que cette croissance exponentielle obligera ces structures ou organisations à être sur un contenu différenciant respectant certaines normes et règles d’éthique incontournables pour ressortir du lot et être reconnues comme étant légitimes et sérieuses.

Les managers décident d’abord et tentent de déployer ensuite
Force est de reconnaître que nos managers sont poussés à  décider. Qu’il s’agisse de faire passer ses objectifs ou encore de lancer une opération de plus grande envergure, le décideur sait appuyer sur le bouton.
En revanche la mise en application ou « l’exécution » comme aimait le dire Napoléon, reste plus problématique. Cet acte managérial est récurrent et du fait de la conjoncture ambiante et du faible niveau d’engagement des collaborateurs, les chances d’inverser la tendance sont faibles mais pas forcément inéluctables.
Un responsable de pôle recouvrant plusieurs régions et plusieurs centaines de collaborateurs me disait à la rentrée qu’il aurait du mal à boucler le budget. Sa décision pour corriger le tir : réajuster les allocations de moyens sur les collaborateurs les plus performants. Réunion d’informations et plan de com ont été assez classiquement organisés.
Les résultats ont été très décevant dans un premier temps. Une certaine fatigue et un grand doute ont envahi l’ensemble des collaborateurs du pôle. La décision était–elle mauvaise ?
Après une écoute approfondie des responsables régionaux et de nombreux feedback, le manager pour comprendre ce qui se passait a fait une découverte simple. Sur le fond la décision n’était pas mauvaise elle était comprise de tous. Cependant la précipitation de mise en œuvre, le déficit d’explication et l’exigence de résultats immédiats ont générés des blocages et une perte de confiance dans le management. La répercussion sans filtre de la pression imprimée par le recadrage budgétaire n’a pas du tout été comprise.
Un réajustement complet a été fait depuis en prenant un soin extrême à ré-associer chacun dans les ajustements d’objectifs puisque cette étape à été quelque peu oubliée. Le manager a passé beaucoup de temps, le rattrapage est toujours  coûteux en mobilisation d’énergie collective. Mais aujourd’hui les résultats suivent…

À propos de Patrick Krasensky

Diplômé d’école de commerce, Patrick Krasensky en 1984, a co-fondé le cabinet de conseil en management stratégique Eur’Egide, devenu depuis Wave Management. Il en assure aujourd’hui la direction.

• 91, rue du Faubourg Saint Honoré, 75008 PARIS
• Tél. : (33) 01.64.97.12.22
• Mail : p.krasensky@wave-management.com

Il mène notamment des missions de conduite du changement auprès de grandes entreprises. Il est un des promoteurs du « Wave Management », une approche permettant une meilleure diffusion des décisions stratégiques du dirigeant dans toutes les strates de l’entreprise (management de mobilisation).
Auteur du livre :

• Surtout, ne changez rien - Patrick Krasensky, Pierre Zimmer (Editions d’Organisation – 2005)  Chez Amazon : Cliquez ici