L’engagement et l’influence des nouveaux réseaux

Tout le contraire d’une société secrète, des clubs, des cercles fermés , les adhérents des nouveaux réseaux d’aujourd’hui, sont fiers non seulement d’être présents, mais aussi de laisser apparaître leur âme de militant .

Ceux ci revendiquent leur appartenance à un groupe, une entreprise, une association, un hub ou une communauté;

Le carriérisme n’est pas le seul moteur de ce projet personnel, mais l’action revendicative de l’individu semble être primordiale. Ils s’affichent dans ces organisations engagées et influentes.

Les réseaux de femmes, par exemple, au nombre de 200 en 2007, sont plus de 350 a ce jour.

Nul doute que cette croissance exponentielle obligera ces structures ou organisations à être sur un contenu différenciant respectant certaines normes et règles d’éthique incontournables pour ressortir du lot et être reconnues comme étant légitimes et sérieuses.
Vous souhaitez vivre avec nous l’évolution de ces réseaux, rejoignez nous sur www.wave-management.com

Les managers décident d’abord et tentent de déployer ensuite
Force est de reconnaître que nos managers sont poussés à  décider. Qu’il s’agisse de faire passer ses objectifs ou encore de lancer une opération de plus grande envergure, le décideur sait appuyer sur le bouton.
En revanche la mise en application ou « l’exécution » comme aimait le dire Napoléon, reste plus problématique. Cet acte managérial est récurrent et du fait de la conjoncture ambiante et du faible niveau d’engagement des collaborateurs, les chances d’inverser la tendance sont faibles mais pas forcément inéluctables.
Un responsable de pôle recouvrant plusieurs régions et plusieurs centaines de collaborateurs me disait à la rentrée qu’il aurait du mal à boucler le budget. Sa décision pour corriger le tir : réajuster les allocations de moyens sur les collaborateurs les plus performants. Réunion d’informations et plan de com ont été assez classiquement organisés.
Les résultats ont été très décevant dans un premier temps. Une certaine fatigue et un grand doute ont envahi l’ensemble des collaborateurs du pôle. La décision était–elle mauvaise ?
Après une écoute approfondie des responsables régionaux et de nombreux feedback, le manager pour comprendre ce qui se passait a fait une découverte simple. Sur le fond la décision n’était pas mauvaise elle était comprise de tous. Cependant la précipitation de mise en œuvre, le déficit d’explication et l’exigence de résultats immédiats ont générés des blocages et une perte de confiance dans le management. La répercussion sans filtre de la pression imprimée par le recadrage budgétaire n’a pas du tout été comprise.
Un réajustement complet a été fait depuis en prenant un soin extrême à ré-associer chacun dans les ajustements d’objectifs puisque cette étape à été quelque peu oubliée. Le manager a passé beaucoup de temps, le rattrapage est toujours  coûteux en mobilisation d’énergie collective. Mais aujourd’hui les résultats suivent…

À propos de Patrick Krasensky

Diplômé d’une école de commerce, Patrick Krasensky a commencé sa carrière dans le conseil. En 1984, il a co-fondé le cabinet de conseil en management stratégique Eur’Egide, dont il est le PDG au jourd’hui.

• 91, rue du Faubourg Saint Honoré, 75008 PARIS
• Tél. : (33) 01.64.97.12.22
• Mail : contact@wave-management.com

Il mène notamment des missions de conduite du changement auprès de grandes entreprises. Il est un des promoteurs du « Wave Management », une approche permettant une meilleure diffusion des décisions stratégiques du dirigeant dans toutes les strates de l’entreprise (management de mobilisation).
Auteur du livre :

• Surtout, ne changez rien - Patrick Krasensky, Pierre Zimmer (Editions d’Organisation – 2005)  Chez Amazon : Cliquez ici